Rahmenkultur

Teil 3 von 3 der Kulturtrilogie

Was organisatorische Ziele bedeuten und wie sie entstehen, haben wir im letzten Artikel zur Zielkultur erkundet. Jetzt geht es um die „zweite Seite“ der Medaille, ohne die keine Kultur entsteht, in der Ziele auch erreicht werden.

1. Welche Bedeutung haben kulturelle Rahmensetzungen für eine Organisation?

Die Wissenschaftler Seppälä und Cameron haben über viele Jahre beobachtet, dass eine positive Beziehungskultur die wichtigste Investition einer Organisation ist. Wer offen vorangeht und es vorlebt, steigert die Produktivität, und die Mitarbeiter werden veränderungsfähiger. Cameron nennt dieses Vorleben den „Heliotropen Effekt“. Im Bild unserer Kultur ist diese ausgestrahlte Energie wie die Sonne für Pflanzen, sie gibt Orientierung und Kraft.

Abstrakte Ziele wie Vision oder Strategie lassen sich von außen in eine Organisation geben, positive Rahmen nicht. Bereits 1959 erkannte Herzberg in seiner Zwei-Faktoren-Theorie, dass diese Energie nur durch Beziehungen und Zusammenarbeit zwischen Menschen entstehen kann.

Damit Menschen in einer Organisation offen, lernfreudig und beziehungsorientiert zusammenarbeiten, braucht ihr Umfeld eine bestimmte Atmosphäre, und die hängt von einigen Faktoren ab. Nach Herzberg sind die wichtigsten Ursachen für Unzufriedenheit:

• Firmenpolitik und Verwaltungsstrukturen
• Vorgesetzte mit mangelhafter Kompetenz
• Schlechte Beziehung zum Vorgesetzten
• Schlechte Arbeitsbedingungen

Er nennt sie „Hygienefaktoren“, und eine Organisation sollte sie vermeiden oder so klein wie möglich halten. Als Motivationsfaktoren sind diese wissenschaftlich bestätigt:

• Sinnstiftung (Purpose) inkl. Erfolg und Anerkennung: Menschen wollen das Gefühl haben, dass ihr Tun einen Sinn hat und zu einem größeren Ziel oder einer Vision beiträgt.
• Gestaltungsmöglichkeit (Autonomy) inkl. Verantwortungsgefühl: Menschen brauchen ein gewisses Maß an Kontrolle über ihr Tun und das Gefühl, dass sie Entscheidungen treffen können, die ihr Tun betreffen.
• Freude am Können (Mastery) inkl. Selbstwirksamkeit, Wachstum, Fortschritt: Menschen wollen ihre Fähigkeiten und ihr Fachwissen weiterentwickeln und das Gefühl haben, dass sie sich mit der Zeit in ihrer Arbeit verbessern.

2. Warum setzen gute Rahmen Menschen in der Organisation frei?

Im Jahr 2014 präsentierte Henrik Kniberg ein Konzept, das eine Matrix aus Ausrichtung der Organisation und Freiheitsgrad für die Mitarbeiter beschreibt. Seiner Ansicht nach gibt die Organisation den Mitarbeitern Autonomie, um ihre Zusammenarbeit zu stärken. Autonomie heißt dabei, einen Handlungsspielraum zu haben, in dem man unabhängig handeln darf, und nicht bloß unabhängig handeln zu können.

Möglich wird Autonomie laut Kniberg aber erst, wenn bestimmte Rahmenbedingungen geschaffen sind, also eine gewisse Ausrichtung besteht. Die Organisation ist deshalb dafür verantwortlich, mit Zielen und Rahmen Orientierung zu geben, auf rationaler wie auf sozialer Ebene. Finden die Mitarbeiter diese Orientierung nicht, bleiben Produktivität und Zusammenarbeit sehr wahrscheinlich weit hinter ihren Möglichkeiten.

3. Woran lässt sich die Qualität guter Rahmen feststellen?

Damit Menschen sich verpflichten (Commitment) und Verantwortung dafür übernehmen, ein Problem zu lösen, statt bloß oberflächliche Ergebnisse (Output) zu liefern, braucht es klare Rahmenbedingungen. Im Idealfall verändert diese Verantwortung das Verhalten in der Organisation spürbar (Outcome).

Schlechte Rahmensetzung erkennt man an diesem Verhalten:

• Auftraggeber geben Lösungen vor und nehmen anderen damit die Verantwortung, z. B. indem sie eine bestimmte Software vorschreiben, ohne Anforderungen und Problem klar zu beschreiben.
• Auftraggeber geben keine Rahmen vor, z.B. fehlen Werte der Organisation oder Prinzipien für hybrides Arbeiten.
• Auftraggeber geben keinen klaren Zielkontext vor, z. B. lautet der Auftrag, eine Brücke zu bauen, aber Zweck und Vision bleiben unklar.
• Organisation ist nicht bereit, aus Fehlern zu lernen oder offen für neue Ideen.

Eine gute Rahmensetzung erkennt man dagegen an diesem Verhalten:

• Die Organisation überträgt Menschen Verantwortung und gibt ihnen den Handlungsrahmen, den sie dafür brauchen.
• Zusammenarbeitende Menschen kennen Vision, Mission und Strategie der Organisation.
• Zusammenarbeitende Menschen kennen in ihrer Verantwortung das zu lösende Problem und dessen Kontext.
• Zusammenarbeitende Menschen kennen die Werte und kontextrelevanten Prinzipien.
• Zusammenarbeitende Menschen kennen die vorgegebenen Frameworks der Organisation, z. B. OKR, und können damit arbeiten.

Normative Rahmen helfen vor allem, Antworten auf persönliche Sinnfragen zu finden. Wer anderen Mitarbeitenden helfen will, ihre eigenen Sinnfragen zu klären, kann das nur, indem er Tugenden wie Wertschätzung, Großzügigkeit, Demut, Vergebungsbereitschaft und Integrität vorlebt. Dazu gehört ehrliches Interesse am Gegenüber, und zwar zweckfrei: Es geht um den Menschen selbst, nicht nur um seine Rolle in der Organisation.

4. In welche Elemente lassen sich rahmengebende Strukturen gliedern?

Schauen wir uns die Kernelemente an, die einen Rahmen bilden können. Sie lassen sich wie eine Pyramide mit mehreren Ebenen verstehen, wobei jede untere Ebene sich aus der nächsthöheren ableitet.

Nach Schein können Rahmen in drei Ebenen eingeteilt werden: Grundannahmen, Werte und Artefakte. Ich wähle hier eine Lesart, die zu den 5 Zielebenen passt (siehe Artikel Zielkultur). Damit ergibt sich diese Hierarchie:

• Grundannahmen
• Werte
• Prinzipien
• Frameworks, Artefakte
• Methoden

5. Achtung: Normativer Zirkelschluss

Prinzipien, Rahmenwerke, Regelwerke und Methoden helfen also, ein konkretes Problem zu lösen und einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Weil jedes Modell zwangsläufig einen Zweck hat (siehe Wirklichkeitskonstruktion), liegt die Annahme nahe, jedes Rahmenwerk sei ein erprobtes oder zumindest gewolltes Modell für seinen Zweck.

Der Systemtheoretiker Luhmann, selbst studierter Jurist, weist allerdings darauf hin, dass gerade das Rechtssystem keine normativen Vorgaben aus seiner Umwelt beziehen kann. Gesetze haben demnach keinen natürlichen Bezug zur Realität. Mehr noch, sie begründen sich aus sich selbst heraus, sind also selbstreferenziell, stehen in einem zirkulären Zusammenhang und bringen sich gegenseitig hervor.

Deshalb sollten wir bei jeder juristischen oder normativen Frage prüfen:

• Welchem organisatorischen Zweck dient diese normative, juristische Regel?
• Was wird dadurch verbessert?
• Welches Risiko wird dadurch verändert?

Eine rein selbstreferenzielle Begründung wie „Wir sollten das so tun, weil Paragraph X es in Norm Y vorschreibt“ reicht nicht. Als Rahmengeber sind wir dafür verantwortlich, Zweck und Rahmen begründet und überlegt miteinander zu verbinden.

6. Fazit

Rahmengebung heißt, dass unsere Gedanken, Entscheidungen und Handlungen unsere Grundwerte und Grundannahmen achten. Diese Ausrichtung (Alignment) heißt, auf die eigene Intuition zu hören und als das eigene wahre Selbst durch die Welt zu gehen. Einfacher gesagt: Die Dinge ergeben einen Sinn, und unsere Worte decken sich mit unserem Verhalten.

Wenn wir in sinnvollen Rahmen handeln und leben, sind wir in Resonanz und spüren, dass unser Leben mit allem anderen zusammenpasst. In solchen Rahmen sollten wir uns fühlen wie ein Fisch im Wasser oder wie eine blühende, duftende Blume. Jede Tätigkeit sollte ausdrücken: „Ich bin, ich darf sein, es ist gut so.“

Fühlst du das?

Herzlichst,
Matthias

Quellen

1. Edgar H. Schein, Organisationskultur — The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide, ISBN: 3-89797-014-7
2. Clyde Kluckhohn, Fred L. Strodtbeck, Variations in value orientations, 1961, ISBN: 978-0837167404
3. F. Herzberg, Motivation to Work, 1993, ISBN: 978-1560006343
4. H. Pink, Drive: Was Sie wirklich motiviert, ISBN: 978-3902404954
5. K. Cameron, Positively Energizing Leadership: Virtuous Actions and Relationships That Create High Performance, ISBN: 978-1523093830
6. K. Cameron, E. Seppälä, The Best Leaders Have a Contagious Positive Energy, April 2022
7. H. Störig, Kleine Weltgeschichte der Philosophie, 2010, ISBN: 9783596144327
8. A. Berlinoid, Erziehung ist zwecklos, TAZ, 1992, taz.de
9. J. Foelsing, A. Schmitz, New Work braucht New Learning, 2021, ISBN: 978-3-658-32757-6
10. H. Kniberg, Spotify Engineering Culture — Part 1, 2014, YouTube
11. D. v. d. Oelsnitz, DeMUT: Leise Führung für eine laute Zeit, 2022, ISBN: 978-3800668304
12. H. Rosa, Resonanz, 2019, ISBN: 978-3-518-29872-5
13. A. Peppler, I. Towers, Geert Hofstede und die Dimensionen einer Kultur, 2017, ISBN: 978-3-658-10236-4
14. T. Huber, Systemtheorie des Rechts. Die Rechtstheorie Niklas Luhmanns, 2007, ISBN: 978-3-8329-2483-6
15. G. F. Schuppert, The World of Rules: Eine etwas andere Vermessung der Welt, 2016, SSRN