Kulturbiosphäre

Teil 1 von 3 der Kulturtrilogie

Die Kultur einer Organisation wird oft unterschätzt. Viele halten sie für ein kleines Extra, wie die Kirsche auf der Torte, und liegen damit gründlich falsch. Kultur prägt die Stabilität und die Zukunft einer Organisation, sie beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter und wie stark sie sich mit der Organisation identifizieren. Von ihr hängt ab, ob die Bedürfnisse der Menschen und die Ziele der Organisation zugleich erfüllt werden können.

Dieser Text ist der Auftakt einer dreiteiligen Serie. Die Artikel sind stellenweise abstrakt, aber ich halte es mit Einstein, der sagte: „Man sollte alles so simpel wie möglich machen, aber nicht einfacher.“ Ich suche deshalb nach Analogien, die die Zusammenhänge verständlicher machen. Worum es geht, wird allerdings erst klar, wenn du es selbst ausprobierst und erlebst.

1. Welche Bedeutung hat Kultur?

Die Kultur einer Organisation hat viele Facetten. Wie in einem Gewächshaus braucht es bestimmte Strukturen und eine bestimmte Atmosphäre, damit in einer Kultur (lat. agri-cultura) die Pflanzen gesund wachsen und gedeihen.

(The role of CEO is) be the architect of the greenhouse.
— Tony Hsieh

Was Pflanzen für ihr Wachstum und ihren Erhalt brauchen, gleicht den Bedürfnissen von Menschen und Organisation. Diese Bedürfnisse sind schwer zu erkennen und oft unbewusst, lassen sich aber am Verhalten der Menschen in einer Organisation (indirekt) beobachten. Organisationen entstehen aus gemeinsamen Bedürfnissen von Menschen, die durch gemeinsames Handeln Zwecke erfüllen wollen. Verhalten kann sich dabei nur der Mensch, die Organisation selbst kann es nicht.

Jeder Einzelne in der Organisation trägt mit seinem Verhalten etwas zum großen Ganzen bei. Ist der Anteil an gemeinsamem Verhalten groß, hat die Organisation eine starke Kultur, ist er gering, ist die gemeinsame Kultur schwach. Eine starke Kultur ist also eine große Schnittmenge aus gemeinsam gelebtem sozialem und zielgerichtetem Verhalten.

Starke, widerstandsfähige Organisationen haben eine starke Kultur, die größer ist als der Einzelne. Sie verbindet Menschen und gibt ihnen Kraft und Orientierung. Dann führen Mitarbeiter keine Ziele „aus“, die ihnen vorgegeben werden, sondern gehen gemeinsame Ziele gemeinsam an. Wenn sich der Einzelne mit den Zielen und Werten der Organisation identifiziert, kann sie sich in großem Maß verändern.

2. Welche Bedürfnisse hat Kultur zu erfüllen?

Aus dem beobachtbaren Verhalten lassen sich diese gemeinsamen Erwartungen und Bedürfnisse ableiten:

• Organisation: Die Erwartung der Organisation ist Erhalt und Wachstum durch gesetzte Ziele. Ziele geben den Menschen Orientierung und sind, je nachdem wie abstrakt sie sind, zugleich ein klarer Handlungsauftrag. Sie sprechen eher unseren Verstand an und machen die Zwecke der Organisation greifbar.
• Menschen in der Organisation (=Mitarbeiter): Die Erwartung der Menschen ist die Erfüllung von Zugehörigkeit, Einmaligkeit (=Individualität), Gestaltungsmöglichkeit (Autonomy), Freude am Können (Mastery) und Sinnstiftung (Purpose). Die Rahmenbedingungen, die Menschen für ihre Sinnfragen brauchen, lassen sich als rahmengebende Strukturen abbilden, als sogenannte normative Ziele.

Im Idealfall ist eine Organisation ein großes Gewächshaus, das wie eine Biosphäre Strukturen für eine reiche Atmosphäre schafft, in der Menschen miteinander sprechen und wirken. In einer solchen Kultur können Menschen dauerhaft, produktiv und zielgerichtet zusammenarbeiten („Aligned Autonomy“) und dabei mit jeder Art von Komplexität umgehen.

Für weitere Details:

• Details zur Zielhierarchie findest du im Artikel Zielkultur.
• Details zur Rahmenhierarchie findest du im Artikel Rahmenkultur.

3. Wie gelingt ganzheitliche Kulturgestaltung?

A strategy that is at odds with a company's culture is doomed. Culture trumps strategy every time.
— J. Katzenbach

Eine Organisationskultur aufzubauen ist schwer. Entweder entscheidest du dich bedingungslos dafür, sie zu formen, oder sie entwickelt sich von allein in irgendeine Richtung. Kontrollieren können wir Kultur trotzdem nicht. Wir können Bedingungen schaffen, unter denen Menschen ihr Potenzial entfalten. Kultur gestalten heißt also, eine Umgebung mit Strukturen und Atmosphäre bereitzustellen, in der sich Menschen in die gewünschte Richtung entwickeln können.

Kultur entwickelt sich fortlaufend. Wer sie etablieren will, muss immer wieder durch die Organisation gehen wie durch ein Gewächshaus, um Probleme in der Zusammenarbeit zu erkennen und die aktuelle Kultur zu verstehen. Weil Kultur gemeinsames Erleben und Verhalten ist, zeigt sich ihre Pflege nur im täglichen Handeln, und das braucht Zeit, Fleiß und Disziplin.

Als Meta-Prozess schlage ich diesen Zyklus vor, mit dem du jedes Kulturelement anlegen und pflegen kannst:

1. Zyklus: Schaffe für jedes Kulturelement einen kontinuierlichen Beteiligungsprozess. Überlege dir dabei einen passenden Zeithorizont und einen Rhythmus für die Aktualisierung, z. B. einen 5-Jahres-Horizont für die Erarbeitung einer Vision und einen jährlichen Zyklus für die Aktualisierung.
2. Evaluation: Prüfe in jedem Durchlauf aktuelle Probleme und Widersprüche und nimm so viele Perspektiven ein wie nötig, um ein gutes Bild von den aktuellen Bedürfnissen innerhalb und außerhalb der Organisation zu bekommen.
3. Kreation: Beschreibe zu Beginn einen idealen zukünftigen Zustand für das Kulturelement und passe ihn dann in jedem Durchlauf an. Entscheide bewusst, wer wie wann an der Erstellung beteiligt ist.
4. Kommunikation: Informiere alle relevanten Mitarbeiter über die zukünftigen Inhalte der wesentlichen Elemente der Organisation. Die obersten Ebenen (Vision, Mission, Strategie, Grundannahmen, Werte und Prinzipien) sind unerlässlich.
5. Lernen: Finde über Metriken, Indikatoren oder Gespräche heraus, was wirkt und was eher nicht angenommen wird. Lerne daraus und sammle Daten, bis die nächste Evaluierung ansteht.

Fazit

Zu glauben, eine herausragende Organisationskultur entstehe von allein, wäre absurd. Wer in einer Organisation Verantwortung trägt, sollte viel Zeit und Mühe in eine gesunde Kultur stecken.

Behalte dabei im Hinterkopf, dass deine Taten die Kultur mehr prägen als deine Worte. Menschen orientieren sich an anderen Menschen, und in einer Organisation erwarten sie Orientierung von denen, die in ihrem Namen sprechen. Wenn wir eine kooperative Kultur etablieren möchten, müssen wir als Führungskraft den „Geist der Kultur“ verkörpern.

Sorge dafür, dass Informationen in beide Richtungen fließen, damit sich die gewünschte Kultur verbreitet, und binde die Mitarbeiter dabei ein. Eine starke Kultur macht eine Organisation produktiv und zu einem Ort, an dem sich Menschen gern engagieren.

Herzlichst,
Matthias

Quellen

1. R. Seliger, Das Dschungelbuch der Führung, 2021, ISBN: 9783849702618
2. G. Probst, Wissen managen, 2013, ISBN: 978-3834945624
3. T. Schnell, Psychologie des Lebenssinns, ISBN: 978-3-662-61119-7
4. H. Pink, Drive: Was Sie wirklich motiviert, ISBN: 978-3902404954
5. K. Stadler, Die Kultur des Veränderns, Führen in Zeiten des Umbruchs, 2009, ISBN: 978-3423247641
6. Tony Hsieh's Mathematical Approach to Building an Incredible Network, jakedaghe.com
7. J. R. Katzenbach, Cultural Change That Sticks, Harvard Business Review, 2012, hbr.org